Del 4 i Hjärnambassadens ”Tänkarskola för beslutsfattare” handlar om outcome bias (”resultatbias” eller ”utfallssnedvridning”), och bygger vidare på tidigare blogginlägg om den mänskliga kausaldriften, korrelation vs. kausalitet och regression mot medelvärdet.

Definition

Den korta definitionen av outcome bias är tankefelet:

• att vid utvärderingen av ett beslut endast utgå från hur resultatet blev,

och som följd av detta:

• att ett beslut följt av ett negativt resultat automatiskt värderas som mycket sämre än exakt samma beslut följt av ett positivt resultat. (En studie kring just detta tas upp i videoklippet i slutet.)

Problemet vid outcome bias, och det som gör det till en snedvridning i tanken, är att bedömningen av ett beslut baseras på information som tillkommit efter själva beslutet. Men den nya informationen, framför allt hur resultatet blev, måste av logiska skäl ignoreras vid utvärderingen av kvaliteten på själva beslutet.

Resultat och samband

Mängder av faktorer kan påverka även det mest korrekta beslut i negativ riktning – efter att beslutet har fattats. Och även det omvända gäller: ett undermåligt och felaktigt fattat beslut kan råka få ett positivt utfall längre fram.

En förklaring till detta är att under den tid som går mellan ett visst beslut och det utvalda resultatet sker ofta en påverkan av flera – ibland oöverskådligt många – externa och okontrollerbara faktorer (inklusive slumpen), som i större eller mindre utsträckning får effekt på resultatet.

Jag skriver ovan ”det utvalda resultatet”, för vilket ”resultat” är det man väljer att titta på och varför? Det finns kanske flera alternativa ”resultat”? Och hur ser egentligen det kausala sambandet (orsak-verkan-sambandet) ut mellan ett visst beslut och ”resultatet”?

Vi människor kan relativt lätt förstå enkla linjära samband och direkta kausala samband som
”A => B”, men får snabbt stora svårigheter med icke-linjära samband (som t.ex. exponentiella samband) och komplexa kausala samband med flera eller dolda variabler – inklusive rena skensamband. Ändå bedömer vi ofta tvärsäkert och med starka känslor resultaten som om de med självklarhet vore direkt kausalt kopplade till besluten.

Kontroll

Resultaten är så klart inte oviktiga, men vi har alltså sällan, om någonsin, full kontroll över dem – särskilt inte om det går en tid mellan beslut och resultat.

De grekiska och romerska stoikerna förstod mycket väl vikten av att fokusera på det man kan kontrollera, och att därför också formulera mål som går att kontrollera.

• Om jag går in i en tennismatch bör jag således inte ha som mål att vinna, utan att spela så bra som möjligt. Jag kan ju kontrollera det jag själv gör, men resultatet – vinst – kan jag inte kontrollera, såvida jag inte också kan kontrollera min motståndares rörelser och alla slumpmässiga faktorer som kan påverka spelet.
• Om jag är säljare kan jag aldrig styra hur många som faktiskt köper, men däremot hur många potentiella kunder jag kontaktar, vad jag säger, hur jag beter mig o.s.v. Där har jag kontroll och kan hela tiden sträva efter att förbättra mig. Ett bestämt säljmål i termer av ”x antal nya köpare” ligger däremot utanför min kontroll och är därför ett mål jag bör undvika att sätta upp.
• Om ledningen för ett företag har ett visst kvartals- eller årsresultat som övergripande mål riskerar de på samma sätt att falla offer för en illusion av kontroll, särskilt om de föreställer sig direkt kausala samband mellan beslut och resultat.

Det är alltså mycket vanskligt att koppla belöningar och bestraffningar (som bonusar och avsked) enbart till resultaten, eftersom det helt enkelt riskerar att vara belöningar och bestraffningar av precis vilka externa och okontrollerbara faktorer som helst. Och i så fall kan man ju lika gärna slå tärning. Udda prickar: VD:n får 1 miljon i bonus, jämna prickar: VD:n får betala en miljon – eller avgå.

Ändå envisas vi med att hylla eller såga företagens VD:ar enbart utifrån resultaten. Och ekonomijournalistiken hakar gärna på – för vem vill läsa en analyserande artikel som säger att slumpen sannolikt ligger bakom att det går bra eller dåligt för ett storföretag på börsen?

Utifrån ovanstående resonemang är det av naturliga skäl mycket stor risk att destruktiva former av outcome bias frodas i mål- och resultatstyrda organisationer. Om i princip det enda som räknas är resultatet är det stor risk att beslutsrutinerna, delprocesserna mellan beslut och resultat samt de anställda glöms bort, nedprioriteras eller till och med korrumperas – till förmån för resultatet (ändamålet får helga medlen).

Kvalitetssäkring av gruppbeslut

Hur en ledningsgrupp eller styrelse på bästa sätt kvalitetssäkrar sitt beslutsfattande, och inte minst sin dokumentation av besluten, ligger egentligen utanför det här blogginlägget, men här är förslag på en checklista:

• Vilka var närvarande när beslutet fattades? Saknades någon?
• Fick alla närvarande säga sin mening?
• Hur fattades beslutet?
• Vilka fattade beslutet?
• Vilka argument låg bakom beslutet?
• Fanns det någon som var emot beslutet? Varför?
• Saknades någon typ av information?
• Hur har beslutet dokumenterats?
• Finns beslutsunderlagen lätt åtkomliga i anslutning till beslutsprotokollet?
• Påverkade tidspress eller särskilda krav utifrån hur gruppen fattade beslutet?

Viktigt att vara uppmärksam på här är olika varianter av ”group think” och osund obalans inom gruppen när det gäller vems mening och åsikter som får styra besluten.

Dokumentationen av besluten bör formuleras neutralt och transparent, så att inte protokollen i efterhand framställer underlagen och beslutsfattandet till förmån för den eller dem som drev igenom besluten (”vinnarens historieskrivning”).

Om gruppen på allvar är intresserad av att förbättra sitt kollektiva beslutsfattande bör punkterna i den här listan regelbundet ses över. Kan någonting förbättras?

Processerna efter ett beslut

Medan kvaliteten på ett beslut (enligt listan ovan) alltså av logiska skäl bör bedömas helt fristående från resultatet är det för utvärderingen av resultatet desto viktigare att fokusera på och försöka analysera:

• de egna arbetsprocesserna mellan beslut och resultat,
• de externa och okontrollerbara faktorer som kan påverka utfallet av beslutet samt
• inverkan av slumpmässiga faktorer.

En viktig analys av punkterna ovan är hur balansen ser ut mellan kontroll och icke-kontroll. Kanske har man i det närmaste 100-procentig kontroll över flera av arbetsprocesserna, medan några bara går att kontrollera till viss del (hur mycket?). Går det att öka kontrollen i någon del, och i så fall hur?

Dessutom: vem i organisationen ska egentligen bära ansvaret för de delar av resultatet som uppstått till följd av okontrollerbara faktorer och slumpen?

Avslutning

Till sist en avslutande video om outcome bias. Här nämns en känd studie kring det faktum att ett beslut som följs av ett negativt resultat automatiskt värderas som mycket sämre än om exakt samma beslut följs av ett positivt resultat.

Ur studiens abstract:

”Subjects were given descriptions of decisions made by others under conditions of uncertainty, together with outcomes of those decisions. Some decisions were medical decisions made by a physician or a patient, and others were decisions about monetary gambles.

Subjects rated the quality of thinking that went into the decisions, the competence of the decision maker, or their willingness to let the decision maker decide on their behalf. Subjects understood that they had all relevant information available to the decision maker.

Subjects rated the thinking as better (or rated the decision maker as more competent, or indicated greater willingness to yield the decision) when the outcome was favorable than when it was unfavorable.”

Tack för uppmärksamheten!